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好科室实现路径:做好“四导”

行业资讯  | 2015-8-12

     实现从一个业务骨干到一个优秀管理者的转型,倪鑫认为需要做好诱导、指导、辅导、领导四个角色。

     “诱导就是沟通,完善自我。”倪鑫认为,沟通的时候要以对方的认知为主,“这就需要你首先认真倾听,然后有效提问,最后陈述你的意见。”

     “沟通失败几乎无一例外地源于真实存在的鸿沟——人们对事物认知方式的巨大差异。成功沟通的标志就是确保以对方认知为主。由于共同,我们才能去了解。”倪鑫强调,沟通不畅,就会“畏惧,不再说了”,“既然不听,出问题也是你的事,我也不说”,“再说没有意义不说了”。

     有效的沟通其实是循循善诱的感觉。倪鑫介绍,卡耐基基金会赞助的一项调查显示:一个人的成功,15%属于专业知识,85%靠的是人际沟通和综合素质。一个企业的成功,40%靠人才、资源、制度、组织和机会,60%靠企业内部沟通和对外沟通。“从中可以看出,科主任的沟通能力决定了科室的发展。”

     在诱导的基础上,科主任要做好指导。倪鑫表示,指导是尤为重要。在“指导”的时候,科主任需要注重团队管理。

     倪鑫还介绍了团队管理流程图,即:首先有团队目的,然后指定好团队人员的角色和团队运作规则,最终实现团队的目标。

     做完诱导、指导之后,科主任还要扮演好领导的角色。倪鑫表示,领导有方,就会激励人心。领导者的困惑就是如何减轻工作压力、起模范带头作用、激发员工的工作热情,如何鼓舞士气。

     这就需要科主任了解员工希望科主任关注他们哪些方面。倪鑫指出,在领导力方面,员工希望科主任首先能“倾听我的心声,帮助我成长”;其次,“培养我,帮助我看到我的价值”;第三,“了解我,帮助我看到我的重要性”。第四,“关心我,感觉到我是很自豪的”;

     第五,“给我提供挑战的机会,帮助员工建立必胜的信心”。

     在发挥员工有效积极性的过程,科主任要给予员工激励。有效的激励就是认可和感谢。倪鑫认为,这就需要科主任给予员工必须的工具和培训,赋予工作意义,赢得员工信任,让员工清楚方向和目标,并提供员工个人成长机会。

     “辅导是通过咨询、建议、指导、聆听,提供工具和指明前景与方向,它是在提高和发展下属的过程。”倪鑫认为,辅导的目的不是帮助员工清除障碍,而是教给员工清除障碍的方法,以便员工能够自己清除障碍。

     辅导的主要流程是描述现状,询问澄清问题,倾听不同观点,重述问题。辅导的目的是让员工发自内心的解决问题,而不是被动的听从。

     倪鑫指出辅导常见的问题是:首先,事实未清,先下结论;其次,一言堂,不倾听员工的声音;第三,不让员工自己寻找改进的途径;第四,不是正面面对员工的问题,总是在批评;第五,反被员工牵着走。

     此外,在辅导的时候,倪鑫表示,科主任要坚持“对事不对人,尊重是根本;事实为依据,数据最重要;对方有承诺,紧跟不放松;眼里不容沙子,从小事做起”等四个原则,并帮员工建立意识感、责任心、自信心等三个关键目标。

     “从专家到优秀管理者的路线图是:科主任需要组织好自己,组织好部下,利用好资源。”在倪鑫看来,如果科主任把这几方面的工作都做好了,一定是一位优秀的管理者。

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