医院品牌科室建设存在的障碍

一、培养人才的时间障碍；

二、投入设备需要大笔的资金障碍。

硬伤在于：一是 85% 的疾病是常见病和多发病，并不需要高端技术；二是技术半衰期缩短；三是技术的同质化程度高。所以，医院需要在技术上全面提高，其实是十分困难的。所以，集中优势资源，通过拳头科室的建设，以学科带动医院的整体技术品牌成长，是医院发展技术的一条有效的路径。

事实上，在国内通过学科联想医院的并不在少数，正如人们提到心血管，会联想到北京阜外医院；

提到眼科，联想北京同仁医院。反之亦然。因此，技术品牌的打造，最佳路径是对学科分层，从 2-3 个开始，乃至形成医院的学科群，以点带面的方式，实现专科有序健康的发展。

那么，如何提升学科专科建设，从而形成医院的核心竞争力呢? 梅奥认为，可以通过以下几个阶段打造医院的核心的竞争力：

1. 外部医疗市场的细分 -- 技术的定位

 品 牌专科的建设并不是闭门造车，而是需要对地区竞争情况了然于胸，才能做好市场定位，扬长避短。市场细分就是根据顾客购买习惯和购买行为的差异，将具有不同 需求的消费群体，划分成若干个小市场，寻找新的机会。在医疗服务市场中，把市场细分作为选择目标市场的基本环节，作用十分明显的。细分医疗市场是在已有的 医疗市场竞争下找到医院的定位，找对技术品牌的突破口。

2. 内部医院科室的评估：资源的组合

除了对地区医疗市场的竞争有清楚的认识之外，专科的打造仍需要对自身有清晰的认知，才能让专科的建设实事求是。

专科品牌的建设首选建立在对目前医院科室的评估上。每一家医院都有自己的优势学科，所谓优势的学科，至少应具备如下 5 项：

a、具备有影响力 ( 潜力 ) 的学科带头人；

b、良好的学科人才构成；

c、有良好的业绩基础；

d、有充足的病人群；

e、有相对的区域竞争优势。

3、专科建设的落地：指标的设定重点科室的打造不是一句空话，它需要有具体的指标去衡量。因此在确定重点科室以后，需要建立相关的指标(KPI 关键绩效指标 )去衡量。制定学科短、中、长期的发展目标，通过工作计划，进行 PDCA(Plan-Do-Check-Action) 的管理，确保拳头学科建设不落空。